i Zarządzania z siedzibą
w Rzeszowie
Dodano: 2009-02-06 15:36:26
Oto kilka sugestii, które – zdaję sobie z tego sprawę – mają obecnie małe szanse realizacji. Warto je jednak sformułować choćby po to, by wiedzieć, dlaczego jest gorzej, niż mogłoby być:
1. Autonomia, którą tak bardzo szczycą się uczelnie wyższe, powinna zostać radykalnie ograniczona. Ten, kto płaci, powinien jednak mieć coś do powiedzenia. Publiczną uczelnią wyższą powinna zarządzać kilkuosobowa rada powiernicza, w której skład powinni wchodzić przedstawiciele ministerstwa (płatnika!), miasta i regionu, a także, oczywiście, przedstawiciele profesury i studentów.
2. Rada powinna wybierać kanclerza – wysokiej klasy doskonale opłacanego menedżera, zarządzającego przedsiębiorstwem, jakim jest szkoła wyższa o wielomilionowym (a czasem miliardowym) budżecie. Finansami uczelni powinien zarządzać doskonały finansista, który prowadziłby aktywną polityką finansową – zwykły księgowy jedynie pilnujący przepisów dalece nie wystarcza.
3. Uprawnienia senatu i jego przewodniczącego - rektora - powinny zostać ograniczone do spraw naukowych (stopnie i tytuł naukowy, awanse zawodowe itp.).
4. Powinny być stosowane jasne zasady wynagradzania i premiowania, w których aktywność naukowo-badawcza i jakość dydaktyki powinny być najważniejszymi kryteriami awansu finansowego. Siatka płac powinna zdecydowanie zachęcać do jednoetatowości (oczywiście tych, których chcą gdziekolwiek poza własną uczelnią!). Być może warto wprowadzić zasadę, że corocznie zwalnia się z uczelni 5 procent pracowników naukowo-dydaktycznych o najmniejszym dorobku publikacyjnym za okres ostatnich kliku lat?
5. Zobiektywizowana ocena dorobku powinna obejmować także jednostki organizacyjne uczelni, w tym wydziały i instytuty. Te o uporczywie niskim poziomie naukowym powinny być poddane działaniom naprawczym (podobnie jak nieefektywne przedsiębiorstwa), aż do – w skrajnych przypadkach – likwidacji włącznie.
6. Samodzielny pracownik naukowy powinien liczyć się do limitów zatrudnienia w dwóch uczelniach – i tylko w dwóch powinien mieć prawo być zatrudnionym na etacie. Publikacje powinny być afiliowane do obydwu tych uczelni, bowiem sztuczne ich przypisywanie tylko jednej wybranej jest absurdalne.
7. Współpraca z miastem i regionem powinna prowadzić do wzajemnych korzyści i ułatwiać rozwój uczelni – wizytówek miasta i regionu oraz najlepszych nośników ich promocji w skali światowej.
Zmiany te wymagałyby oczywiście głębokich przeobrażeń ustroju uczelni wyższych. Trudne, o ile w ogóle możliwe, byłoby uzyskanie dla nich akceptacji środowiska akademickiego, przyzwyczajonego do uprzywilejowanych pozycji i „okopanego” na pozycjach należnej mu (?) autonomii, stabilności zatrudnienia i pozorowanych często ocen dorobku badawczego.
Zmiany te mogłyby jednak zostać przyspieszone przez zwiększenie presji konkurencyjnej na uczelnie publiczne ze strony uczelni niepublicznych. Wystarczy wprowadzić równoważność sektorów w finansowaniu szkolnictwa wyższego: powszechną odpłatność za studia (przy rozbudowanym systemie stypendialnym dla najuboższych) i dofinansowywanie uczelni niepublicznych z budżetu na podobnych zasadach, jak uczelni publicznych. Widmo przegranej niewątpliwie zmusiłoby uczenie publiczne do poddania się rygorom konkurencji zewnętrznej, której nie można osiągnąć bez wprowadzenia zasad zdrowej konkurencji wewnętrznej.
3. Realistyczny wariant zmian
Mimo znaczącej pozycji wielu placówek akademickich w kraju, ich ranga w skali międzynarodowej nie jest wysoka. Nawet uwzględniając niepełność prowadzonych klasyfikacji, żadna z polskich uczelni wyższych nie mieści się w pierwszej setce uniwersytetów europejskich.
Poniższe sugestie – nie wykraczające poza obowiązujący ustrój szkolnictwa wyższego w Polsce - mogą przyczynić się do poprawy jakości kształcenia oraz rezultatów badawczych. Sugestie te zmierzają w kierunku zwiększenia wewnętrznej konkurencji oraz powiązania efektów materialnych z wynikami pracy dydaktycznej i badawczej.
3.1. Motywacyjny system płac
1. Należy wprowadzić ogólnouczelniany system oceny wyników pracy kadry dydaktyczno-badawczej. Powinien on składać się on z trzech elementów:
a) oceny wyników badawczych. Każdy pracownik naukowy powinien mieć założone własne konto punktowe (na wzór oceny parametrycznej jednostek badawczych );
b) oceny wyników dydaktycznych, uwzględniające wyniki anonimowych ocen zajęć dokonywane przez studentów. Oceny te powinny być jawne. Pracownicy systematycznie uzyskujący oceny niskie powinni być odsuwani od prowadzenia zajęć;
c) oceny działalności organizacyjnej, tak wewnątrzuczelnianej (sprawowanie funkcji z wyboru, innych funkcji kierowniczych i administracyjnych, kierowanie projektami badawczymi), jak i na zewnątrz uczelni (organizowanie konferencji, kierowanie redakcjami pism naukowych, kierowanie stowarzyszeniami i organizacjami naukowymi itp.). Poszczególne funkcje powinny zostać „wycenione” punktowo.
2. Suma średnich z kilku lat tych trzech segmentów (np. z wagami odpowiednio 60-20-20, ich proporcje są do dyskusji, i poszczególne placówki mogą stosować własne systemy ocen) powinna stać się oceną syntetyczną pracowników naukowych.
3. Można rozważyć ograniczenie oceny syntetycznej do dwóch pierwszych kategorii, zakładając, że funkcje z wybory są pełnione przez najlepszych, oraz że są one dodatkowo wynagradzane.
4. Kilkuletnia (np. czteroletnia – zgodnie z kadencją władz wybieralnych) średnia oceny syntetycznej powinna stać się jednym z elementów kształtowania płac. Można wprowadzić system motywacyjny, uzależniający część płacy (np. wyjściowo jedną trzecią) od uzyskiwanych ocen punktowych (np. przez ogólnouczelnianą wycenę jednego punktu oceny dla danej kategorii pracowników). Część ta byłaby niestabilna, zmieniająca się np. co cztery lata.
5. Pracownicy długotrwale uzyskujący szczególnie niskie oceny (np. w dolnych 10 procentach) powinni być zwalniani.
3.2. Większa rola najlepszych
Pracownicy uczelni systematycznie uzyskujący szczególnie wysokie oceny powinni mieć możliwość oddziaływania na jej funkcjonowanie. Można to zapewnić w dwojaki sposób:
a) silny – przez zastąpienie sposobu reprezentowania wydziałów w senacie: zamiast wybieranego delegata w senacie zasiadałby pracownik, który (w danej kategorii pracowników) uzyskałby w poprzednim czteroletnim okresie najwyższe w swoich wydziałach oceny;
b) słaby – przez stworzenie przy rektorze kilkuosobowej „Rady Wspaniałych”, składającej się z pracowników, którzy uzyskali w skali uczelni najwyższe oceny w poprzednim okresie kadencyjnym (według ustalonego parytetu dla przedstawicieli dyscyplin eksperymentalnych i humanistycznych).
3.3. Oceny a los placówek wewnątrz uczelni
Świadczenia uczelni na rzecz poszczególnych placówek powinny być uzależnione od jakości badan przez nie prowadzonych i osiąganych przez nie wyników dydaktycznych. W szczególności, placówki o najlepszych wynikach powinny być premiowane finansowo, etatowo i lokalowo, co powinno umożliwić im rozwój – kosztem placówek o najniższych wynikach.
* * *
Jak widać, propozycje zmian „minimalnych” odnoszą się głównie do zwiększenia roli konkurencji wewnątrz naszych uczelni wyższych. Jest bowiem oczywiste, iż brak owej konkurencji jest jednym z najważniejszych powodów relatywnie słabej pozycji polskich placówek akademickich w skali międzynarodowej. jest także wysoce wątpliwe, czy słuszne jest zwiększanie finansowana placówek funkcjonujących według dotychczasowych zasad. Jestem przekonany, że prowadziłoby to do marnotrawienia publicznych pieniędzy.
Polecam odwiedzenie strony www.przedsiebiorczy-uniwersytet.pl.
